„Internationales Branchenbenchmarking zur lokalen Verbesserung“

Die Gutsbetriebe Hardegg nutzen ein internationales externes Benchmarking gleichartiger Betriebe zur stetigen Überprüfung und Verbesserung der eigenen Parameter. Damit bekommt der eigene Betrieb nicht nur Signale wo es besonders gut läuft und wo Verbesserungsbedarf  – „objektiviert durch Peervergleich“ – gegeben ist , sondern auch gezielte Verbesserungsvorschläge durch die Möglichkeit der Einsicht in Abläufe von gleichartigen Unternehmen.

„Die lernende Organisation“

Als Jahr für Jahr prämierte Privatbank und Dienstleister ist die gezielte Aktivierung aller Mitarbeiter/innen Voraussetzung für diesen Erfolg.
Das Bankhaus Gutmann hat einen klaren Prozess entwickelt, das Potential jedes/r einzelnen Mitarbeiters/in in seinem/ihrem Verantwortungsbereich nutzbar zu machen. Jede/r Mitarbeiter/in jeder Ebene hat ein Gefühl dafür entwickelt, was er/sie im eigenen Kompetenzbereich täglich besser machen könnte, wenn er/sie dafür anderes sein lassen würde.

„Fokus auf WICHTIG UND NICHT DRINGEND ermöglicht Höchstleistungen beim Kunden“

Um sich zu Mittag und am Abend 100% auf den Kunden konzentrieren und dessen individuelle Wünsche unaufgeregt und erwartungsgemäß erfüllen zu können, denken und arbeiten alle Mitarbeiter/innen ständig (langfristig) voraus. Lessons Learned und deren rasche Umsetzung sind in dem Prozess ebenso wichtig, wie kreative Ideen von möglichst allen.

„EINE Kennzahl, die alles steuert und an der jede/r mitwirken kann/soll“

Möglichst wenige Anrufe im eigenen Call-Center! Diese Kennzahl steuert das ganze Unternehmen und motiviert jede/n Mitarbeiter/in sein/ihr Bestes dafür zu tun. Damit ist höchste Kundenzufriedenheit gesichert und es wird eine sehr rasche Expansion laufend ermöglicht. Diese Kennzahl und alle Kennzahlen, die sie unterstützen sind für alle Mitarbeiter jederzeit sichtbar und durch sie beeinflussbar.

„Innovativer Budgetierungsprozess und außergewöhnliche Kundennähe“

Die omnipräsente und von den Mitarbeitern/innen sehr geschätzte Mission “Helping surgeons to treat their patients better “ verhilft Arthrex, ein außerordentliches Wachstum durch einen Kreislauf von Innovation, Schulungen von Kunden/innen und gemeinsames Feiern aufrecht zu erhalten und damit weltweit als Marktführer präsent zu sein.

„Autonome nachhaltige Unternehmensführung über viele Generationen“

Seit mehr als 300 Jahren führt die Familie Riess dieses Traditionsunternehmen mittlerweile in der zehnten Generation. Ausschlaggebend für diesen außerordentlichen Erfolg sind langfristiges Denken, der Fokus auf den Fortbestand und die Unabhängigkeit des Unternehmens und die Förderung der Zusammenarbeit der Generationen im Unternehmen auf allen Ebenen.

„One Focus ‚Speed‘ als Erfolgsfaktor“

Wenn es um Schnelligkeit vom Designentwurf bis zur Lieferung geht ist Komperdell bei Schi- und Wanderstöcken sowie Tauchanzügen überragend. Sämtliche Unternehmensabteilungen sind diesem Fokus verpflichtet. Funktionen, die der Schnelligkeit im Wege stehen, werden einfach und rasch abgeschafft. So ist der Einkauf mit den Lieferanten gleichzeitig Entwicklungsabteilung,

„Innovationskultur mittels High Dynamic Teaming“

In der Ausstattung von Privatjets und der ersten Klasse von Flugzeugen sind strengste Normen und Auflagen zu erfüllen und gleichzeitig außergewöhnliche Lösungen gefragt. F/List hat in der gesamten Firma eine Innovationskultur etabliert, die durch den Satz: „Wir wollen in allem was wir tun die Ersten sein und auch versuchen unseren Kunden einen innovativen Schritt voraus zu sein!“ charakterisiert wird.

„Schwarmintelligenz für strategische Entscheidungen“

Sonnentor besticht durch eine außergewöhnliche Unternehmenskultur, die sich unter anderem in einem Prozess demokratischer Entscheidungsfindung ausdrückt, dem sich auch der Eigentümer voller Vertrauen unterwirft. Daraus ergibt sich bei wesentlichen strategischen Entscheidungen und durch die somit entstehende Verantwortung eine besonders hohe Identifikation mit dem Unternehmen. Im Unternehmen werden keine Einzelziele sondern nur Teamziele verfolgt.

„Internes Facebook und Wikipedia“

IBM hat es geschafft über eine eigene interne Kommunikationsplattform zielgerichtet Informationstransfer und Projektzusammenarbeit transparent und effizient zu gestalten. Die Plattform und der Prozess sind Grundlage der Kommunikation und wesentlich für das Betriebsergebnis. Externen Projektpartnern werden gezielt Zutrittsberechtigungen zu relevanten IBM Informationen gewährt. Dadurch entsteht ein intensives Zusammenarbeiten und Zusammengehörigkeitsgefühl der Projektgruppen.

„Innerbetriebliches Vorschlagswesen mit 100% Beteiligung“

Die zum Bombardier Konzern gehörende Motorenfabrikation hat ein Vorschlagswesen geschaffen, das sich durch eine 100% Beteiligung (durschschnittl. 8 Vorschläge pro MA/Jahr, mind. einer von JEDEM/R Mitarbeiter/in) auszeichnet. Dadurch entsteht eine laufende Qualitätsoptimierung auf unterster Hierarchie-Ebene (die meisten Ideen werden auch gleich umgesetzt). Erreicht wird das durch offene und laufende Kommunikation und Informationsweitergabe, wie z.B. durch tägliche Besprechung in der Produktion.

„Jährlicher Strong Fokus für zusätzlich 3% Erfolg“

Knorr-Bremse – Weltmarktführer für Bremssysteme – schafft es in einem weltweit fokussierten Prozess jährlich ca. 3% vom Umsatz an Kosten Jahr für Jahr einzusparen. Dieser Prozess trägt wesentlich zur Standortsicherung und weltweiten Marktführerschaft bei. Ideen zur Produktivitätssteigerung / Kostensenkung werden am Standort generiert, monetär bewertet, von der lokalen Geschäftsführung freigegeben und dann von einem Strong-Fokus-Manager in der Zentrale gemanagt.

„Produktbezogene Ökobilanz“

Im Unternehmen wurde mit äußerster innerer und nach außen gerichteter Transparenz jeder einzelne Bestandteil der hergestellten Büromöbel nachvollziehbar vom Vorlieferanten bis zum Ende des Produktlebenszykluses hinsichtlich der Ökobelastung dokumentiert. Da all diese Daten öffentlich wurden, haben die MA die Initiative dahingehend ergriffen, dass auch all diese Daten überdurchschnittlich im Benchmark zum Markt wurden.

„Vertrauenskultur“

Das börsennotierte Unternehmen wird von Österreich aus mit einer Holding von nur 10 Mitarbeitern/innen für 1.300 Konzern-Mitarbeitern/innen geführt; das Reporting der Landesgesellschaften beschränkt sich auf zwei Seiten! (Eine Seite KPIs und eine Seite Prosatext). Die Vertrauenskultur beginnt beim Auswahlprozess von neuen Tochtergesellschaften („Passen die Führungskräfte und der Eigentümer in unsere Kultur?“). Das Berichtswesen hat nur mehr formalen Charakter, da ein enges Miteinander mit sehr hohen Freiheitsgraden das Tagesgeschäft prägt.

„Radikale Feedbackkultur“

Worthington Cylinders Austria lebt die Unternehmenswerte und überprüft deren Einhaltung und Nutzen durch laufendes Feedback zu und von  jedem/r Mitarbeiter/in. Es werden auch Benchmarks im Außen intensiv gesucht, um sich dadurch laufend zu verbessern. Im Unternehmen zeichnet sich das Führungsteam durch außergewöhnlich offene Informationskultur aus. Im Ranking bei Great Place to Work findet sich das Unternehmen in den letzten Jahren stets im Spitzenbereich.

„One Focus Alignment ‚Safety‘ als World Class Momentum“

Borealis hat es geschafft mit einem konzentrierten Fokus auf Sicherheit diesen Wert außergewöhnlich niedrig zu gestalten (0,9 Arbeitsunfälle pro Million geleisteter Arbeitsstunden bei einem österreichischen vergleichbaren Industriedurchschnitt von knapp unter 30!). Über dieses „One Focus Alignment“ ist ein Teamspirit im gesamten Unternehmen entstanden, der eine „Foundation for Excellence“ geschaffen hat. Diese zeichnet sich vor allem durch Integrität, Zusammenhalt und konzentriertes, professionelles Vorgehen in allen Projekten aus.

„Mitarbeiter Beteiligung – gelebte Verantwortung – Wettbewerbsvorsprung“

Baustoff und Metall hat es über einen radikalen unternehmerischen Ansatz, der sich auf die Mitarbeiter/innen in den Niederlassungen konzentriert, geschafft zu einem der größten Innentrockenbauanbieter zu werden; der Firma ist es gelungen in Deutschland auf einem stark besetzten Markt innerhalb kurzer Zeit den zweiten Platz zu erobern. Grundsätze sind in einer Charta festgelegt und führen beispielsweise dazu, dass die Niederlassungsleiter/innen in vielen Bereichen Verantwortung und gleichzeitig Kompetenz haben, die von den hierarchisch übergeordneten GmbH Geschäftsführern/innen nicht ausgehebelt werden dürfen.

„Integrale Planung – agile Zusammenarbeit bei Projekten“

ATP hat mit dem Prozess integrale Planung eine außergewöhnliche Antwort für die komplexen Herausforderungen von Bauvorhaben gefunden. Im Wesentlichen geht es um eine umfassende Bestimmung und Abstimmung der Bedarfe des Bauherrn, einer auf Know-how und Erfahrung fußenden Führung und Beratung des Bauherrn in Hinblick auf dessen Vorstellungen und in Folge einer agilen und abgestimmten umfassenden Zusammenarbeit aller wesentlichen Umsetzer. Architekten, Ingenieure, Tragwerksplaner, Haustechnik, Elektrik arbeiten gleichzeitig an einem Modell!

„Buddy-System statt Führungsebene“

Mehr als 50 Mitarbeiter*innen werden von nur einer disziplinären Führungskraft gelenkt. Ihr zur Seite stehen Buddys, die freiwillig eine Betreuungsfunktion für jeweils 4 Mitarbeiter*innen übernehmen. Sie kümmern sich ua. um Onboarding, Weiterentwicklung und den Informationsfluss und helfen bei täglichen Bedarfen, die nicht in den Projekten erfüllt werden.  Buddys sind (wie Mentoren) nie im gleichen Projekt oder der gleichen Abteilung wie der Schützling/Mentee tätig und schaffen dadurch ein abteilungsübergreifendes Miteinander, das eine hohe Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung bewirkt und mit dem die laufende Expansion gemeinsam bewältigt wird. (Mehr MA – mehr Buddys)